La résilience en temps de crise

2020-03-30

Depuis quelques semaines, je constate davantage d’articles et des publications sur les réseaux sociaux qui parle de résilience. Cette crise, qui est comparé à des événements qui ont changé le cours de l’humanité, tels que la Première Guerre mondiale, la pandémie de la grippe espagnole en 1918-1919, la Dépression des années 1930 ainsi que la Deuxième Guerre mondiale, apporte d’énormes défis et de complexités. Cependant,en développant sa résilience et sa capacité d’apprentissage, il sera possible de tirer certains bénéfices de cette crise. Je vous présente donc les différents types de résilience et les boucles d’apprentissage pour affronter et passer à travers ces moments difficiles.

La résilience est définie comme « la capacité à maintenir un équilibre organisationnel sous conditions extrêmes de telle façon à ce que l’organisation puisse sortir de cet épisode plus forte, dotée de nouvelles ressources (1) » et « inclut un partage d’information, un laxisme des mesures de contrôle et l’utilisation de la capacité du slack (2) ». Le but est d’être une organisation qui construit son futur constamment plutôt que de défendre son passé (3) ».

Saviez-vous qu’il existe différentes formes de résilience?

La résilience organisationnelle permet d'adopter un modèle d'affaires offrant une certaine pérennité de l'entreprise sans toutefois revenir sur les méthodes du passé (4), de comprendre les événements qui viennent d’être vécus et « de mieux gérer les menaces (5) ».

La résilience stratégique exige une anticipation des événements à venir et une adaptation constantes afin d’être en mesure de changer avant d’en être obligé (6).

La résilience comportementale permet l’amélioration de la compréhension des activités non conventionnelles et des routines (7) qui peut mener à une meilleure utilisation des ressources.

Étant donné que la résilience permet de s’ajuster, il est donc inhérent qu’un certain apprentissage en découle. Deux méthodes d’apprentissage sont possibles :

La boucle simple qui consiste en la constatation d'une erreur et sa correction, sans toutefois avoir recours à des données supplémentaires pour comprendre le pourquoi de l’erreur. Cette approche permet de rectifier rapidement la situation et de continuer les opérations selon les principes établis pour atteindre les objectifs (8), et de réduire la variabilité et générer la résilience organisationnelle (9). Ce type de connaissances a tendance à être dissolu dès la fin de la crise et ne constitue donc pas une méthode de rétention (10).

La boucle double, commence également en constatant une erreur, mais inclut une modification des processus, des normes et des objectifs de l’entreprise, car les causes fondamentales (11) et les relations de causes et effets (12) sont identifiées et comprises. Ceci permet d'ajuster les comportements et la structure organisationnels pour faire face à la crise (13), dégageant ainsi des connaissances organisationnelles qui perdurent et des réserves de slack suite à la rétention de nouveaux acquis (14).

Vous et vos équipes, avez sans doute exercé votre résilience et adopté de nouveaux processus vous permettant d’en faire plus avec moins pour passer au travers de cette crise. Quand la poussière retombera, il sera important de faire un retour sur cette adaptation et apprentissage, en utilisant le principe de la boucle double, afin que cette transformation, cette évolution perdurent. Vous avez fait preuve d’une capacité d’amélioration continue en moment de crise, ne perdez pas tout ce que vous venez d’apprendre et de réaliser, ça vous servira encore longtemps.

Sources :

(1) Roux-Dufort, C. (2014) Continuité, anticipation et résilience. Sécurité et stratégie, 18(3), 5-11.

(2) Powley, E. H. (2009) Reclaiming resilience and safety: Resilience activitation in the critical period of crisis. Human Relations, 62, 1289-1326.

(3) Hamel, G. et L. Välikangas. (2003) The quest for resilience. Harvard Business Review, 81(9), 52-65.

(4) Roux-Dufort, C. (2014) Continuité, anticipation et résilience. Sécurité et stratégie, 18(3), 5-11.

(5) Therrien, M.-C. (2010) Stratégies de résilience et infrastructures essentielles. Télescope, 16(2), 154-171. 5

(6) Hamel, G. et L. Välikangas. (2003) The quest for resilience. Harvard Business Review, 81(9), 52-65. 6

(7) Therrien, M.-C. (2010) Stratégies de résilience et infrastructures essentielles. Télescope, 16(2), 154-171. 7

(8) Carmeli, A. et J. Schaubroeck. (2008) Organisational Crisis-Preparedness: The Importance of Learning from Failures. Long Range Planning, 41, 8177-196.

(9) Meyer, A. D. (1982) Adapting to Environmental Jolts. Administrative Science Quarterly, 27, 515-537. 910

(10) idem

(11) Carmeli, A. et J. Schaubroeck. (2008) Organisational Crisis-Preparedness: The Importance of Learning from Failures. Long Range Planning, 41, 11177-196.

(12) Meyer, A. D. (1982) Adapting to Environmental Jolts. Administrative Science Quarterly, 27, 515-537. 12

(13) Carmeli, A. et J. Schaubroeck. (2008) Organisational Crisis-Preparedness: The Importance of Learning from Failures. Long Range Planning, 41, 13177-196. Meyer, A. D. (1982) Adapting to Environmental Jolts. Administrative Science Quarterly, 27, 515-537.

(14) Meyer, A. D. (1982) Adapting to Environmental Jolts. Administrative Science Quarterly, 27, 515-537.