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L’approche équilibrée de la gestion Lean

2021-03-15

La semaine dernière, nous avons commencé une nouvelle série sur la gestion Lean et l’importance de l’humain dans cette philosophie. Dans ce dernier, je mentionnais que plusieurs articles ont donné une mauvaise réputation à la gestion Lean quant à la façon dont les organisations ont pu faire face aux demandes très volatiles du marché pendant la pandémie. Il est vrai que l’approche juste à temps (JAT) a été remise en question par l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté que l’année dernière nous a tous apportées. Mais la gestion Lean est bien plus que le JAT, c’est plus que la réduction des coûts. La gestion Lean est une approche équilibrée, et nous allons aborder ses différentes facettes dans l’article de cette semaine. Assurez-vous de lire la série entière en vous abonnant à notre infolettre.

Une approche équilibrée

La plupart du temps, la gestion Lean est synonyme de réduction des déchets, ce qui entraîne une réduction des coûts. C’est une facette importante de la gestion Lean. Qui décide ce qu’est le gaspillage ? Le client. Il/elle est la raison pour laquelle nous faisons ce que nous faisons et lui offrir ce qu’il veut est au cœur de la philosophie Lean. Pour cela, nous devons savoir ce qu’ils veulent et quand ils le veulent. Et tout ce qui ne nous aide pas à atteindre cet objectif peut être considéré comme un gaspillage. Mais qu’est-ce qu’un gaspillage ? Il peut être présent sous diverses formes, comme le transport, les stocks, l’attente, le mouvement, la surproduction, les défauts, le surtraitement et les compétences, et représente toute mauvaise utilisation ou étape inefficace du processus. Selon Ohno, le père du système de production Toyota, le gaspillage est « le mouvement inutile et répétitif qui doit être éliminé immédiatement. » (traduit de Ohno, 1988, p. 57) Une question clé est de savoir si toute présence de ces éléments est automatiquement considérée comme un gaspillage. Et pour obtenir la réponse, nous devons considérer les activités à valeur ajoutée (VA) par rapport aux activités sans valeur ajoutée (SVA). Les activités à valeur ajoutée sont des étapes qui transforment la matière, par exemple lorsque la matière première devient un produit fini, qui modifie la forme ou le caractère du produit(1). Alors qu’une activité de SVA n’est pas directement liée à ce processus de transformation. Il peut s’agir du déplacement de pièces dans une zone de production (transport), de l’opérateur qui doit se déplacer d’un poste à un autre pour rapprocher les outils nécessaires (mouvement), d’une grande quantité stockée qui n’est pas utilisée (stock). Dans le secteur des services, la VA peut être la transformation de données en informations lisibles et exploitables par le client et la SVA peut être le processus administratif d’ouverture d’un nouveau compte client. 

Le deuxième ingrédient de l’approche équilibrée consiste à comprendre la variabilité ou l’irrégularité de la demande et de nos opérations. Cette variabilité peut provenir des demandes des clients, des demandes de service à la clientèle et de la volonté d’atteindre un certain nombre à la fin du mois ou du trimestre. Nous augmentons alors notre production pour répondre à ces demandes. Et cela nous mène directement au troisième ingrédient.

Le troisième ingrédient est la surutilisation de nos ressources, humaines et des équipements. Dans le premier article , j’ai parlé de la confiance et du respect de nos employés et de leur connaissance de ce qu’ils font. Cette semaine, j’aborde la façon dont nous utilisons leurs compétences et leurs heures de travail. Cet ingrédient fait référence à une surcharge ou à un processus déraisonnable qui pousse les personnes et les équipements à travailler au-delà de la limite de ce qui est réaliste. Pourquoi cet ingrédient est-il si puissant ? Parce qu’il a été évalué qu’au-delà d’un certain nombre d’heures par semaine, les employés cessent d’être productifs et que le risque d’erreurs, d’accidents et de maladies(2) ainsi que le risque de créer des défauts dans la production(3) augmentent. En ce qui concerne l’équipement, l’utilisation déraisonnable peut entraîner une pression inutile sur la mécanique et les pièces, la non-exécution de la maintenance préventive et la génération de défauts supplémentaires. Tout cela peut potentiellement endommager l’équipement en raison du niveau d’utilisation au-delà de ce pour quoi il a été conçu. Les effets de cette utilisation déraisonnable, tant sur les humains que sur les équipements, peuvent ensuite conduire à la production de déchets dans les processus.

Mais si les déchets sont si importants, pourquoi ne les éliminons-nous pas tous de nos processus ? La réponse est la suivante : ce n’est pas si simple ! Et c’est là que nous devons considérer cette approche équilibrée. C’est un peu comme la pizza et oui, le jeu de mots est encore une fois intentionnel. La pizza a une pâte, une sauce et des garnitures. Chacun de ces éléments peut être quelque chose en soi. Mais c’est lorsqu’ils sont mis ensemble et dans les bonnes quantités qu’ils deviennent une excellente pizza. Ces quantités peuvent varier d’une personne à l’autre. Par exemple, je peux aimer beaucoup plus de fromage que quelqu’un d’autre. Mais il s’agit toujours d’une pizza. Pour que la gestion Lean soit efficace, nous devons nous demander quel est le bon mélange pour réduire le gaspillage, l’irrégularité et la surcharge. La réalité est qu’aucun de ces éléments ne peut être complètement éliminé, ils dépendent de votre réseau de partenaires, de vos fournisseurs, des transporteurs, ainsi que de vos clients. Par exemple, si j’ai un niveau de stock plus élevé pour la pièce A que pour la pièce B, est-ce que je génère des déchets ? Peut-être ou peut-être pas. Si le fournisseur de la pièce A est plus éloigné, qu’il ne peut fournir qu’une certaine quantité à la fois et que j’utilise la pièce A pour fabriquer trois produits différents très vendus, il peut être logique d’avoir plus de stocks que pour la pièce B, dont le fournisseur est au bout de la rue, qui n’a pas de limite de quantité et que je n’utilise que pour un seul produit que je vends à peine. 

Il est essentiel de comprendre ce qui se passe dans notre chaîne d’approvisionnement pour déterminer la bonne approche équilibrée : ce que nos clients veulent et quand, afin que nous puissions ensuite déterminer quels sont les déchets que nous pouvons traiter pour réduire les irrégularités et les surcharges. La semaine prochaine, examinons les garnitures épicées de Lean.

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« Le résultat inévitable est que l’irrégularité crée une surcharge qui réduit à zéro les efforts antérieurs pour éliminer le gaspillage ». Jim Womack(4)

Crédit Photo : Gidon Pico de Pixabay

(1)Ohno, T. (1998) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York: CRC Press.

(2)Pencavel, J. (2013) The Productivity of Working Hours. Standford University. https://siepr.stanford.edu/research/publications/productivity-working-hours

(3) Liker, J. K. (2004) The Toyota Way. New York: McGraw-Hill.

(4) Womack, J. (2006) Mura, Muri, Muda? Lean Enterprise Institute. https://www.lean.org/womack/DisplayObject.cfm?o=743

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