Les garnitures épicées de la gestion Lean

2021-03-22

Il y a quelques semaines, nous avons commencé une nouvelle série sur la gestion Lean qui a été inspirée par un de mes collègues qui a introduit sa présentation Lean en nous montrant un plat surgelé appelé L... Cuisine. Nous avons parlé de l’importance de l’humain ainsi que de l’approche équilibrée dans cette philosophie. Ce que j’ai réalisé au fil des ans, c’est que la gestion allégée va bien au-delà des outils. Elle a peut-être ses racines dans l’industrie manufacturière, mais la gestion Lean s’applique à toutes sortes d’industries et repose sur une vision prospective qui englobe l’ensemble de l’organisation pour atteindre l’excellence et travailler en permanence pour mieux servir les clients. Dans l’article de cette semaine, nous aborderons quelques approches qui permettent de se projeter dans l’avenir et de tisser des liens solides au sein de l’organisation. Assurez-vous de lire la série entière en vous abonnant à notre infolettre.

Garnitures épicées

Pour toute organisation, il est essentiel d’avoir une vision claire de la direction qu’elle veut prendre pour atteindre ses objectifs, tandis que les valeurs sont ce qui montre à chacun comment travailler pour atteindre ses objectifs. Dans la gestion Lean, la vision est appelée le Vrai Nord et représente « la manière idéale dont les choses devraient être faites » (1). Mais comment réaliser cette vision ? La gestion Lean propose quelques moyens.

Tout d’abord, un processus de planification stratégique qui commence au plus haut niveau de l’organisation où des objectifs agressifs et ambitieux sont fixés. Les objectifs sont ensuite transmis en cascade aux différents niveaux où chaque équipe les révise et identifie les moyens par lesquels elle peut contribuer à atteindre ses objectifs et comment elle mesurera ses efforts et ses résultats. Les données sont ensuite renvoyées à la direction générale, pour un nouvel examen, et ainsi de suite. Ce processus itératif de communication garantit un dialogue viable et continu entre tous les niveaux de l’organisation. En outre, il permet de s’assurer que tous les employés connaissent et comprennent la vision et les objectifs de l’organisation, ainsi que la manière dont ils contribuent aux résultats.  

Deuxièmement, un lieu ou une salle dédiée où toutes les mesures de performance sont suivies et peuvent être visualisées par tous en une vue d’ensemble. Cette salle, souvent appelée salle de contrôle ou salle de guerre, présente les mesures de performance qui ont été déterminées au cours des exercices de planification stratégique. On peut y voir le « Vrai Nord » vers lequel l’organisation tend, ainsi que les différentes mesures de performance qui permettent de s’assurer que tout le monde travaille dans la bonne direction et conformément à la vision commune. Mais il ne s’agit pas seulement d’une salle où des chiffres et des graphiques sont affichés au mur ou sur la télévision. C’est un lieu intrinsèquement lié au système de gestion et où les dirigeants se réunissent pour discuter et aborder les objectifs et les résultats. En utilisant un code couleur, il est facile de voir les objectifs atteints (en vert), ceux qui ont du mal (en jaune) et ceux qui ne sont pas atteints (en rouge). Cette méthode simple permet aux réunions d’être efficaces, car l’énergie et les efforts peuvent être placés là où ils sont nécessaires, c’est-à-dire dans les rouges et les jaunes. Les verts serviront à célébrer les victoires et à encourager les membres de l’équipe à poursuivre leurs efforts. Toutes ces informations permettent également de rassembler les responsables pour aborder les situations qui n’ont pas pu être résolues aux niveaux opérationnels et pour établir des cycles d’amélioration continue afin de réaligner les résultats sur les objectifs.

Troisièmement, un système de gestion qui partage quotidiennement les informations sur la sécurité, la planification, la productivité, la qualité et les coûts en mettant ces informations à la disposition de tous sur les postes visuels, où que se déroule le travail. Là encore, cette ouverture garantit que tous les membres de l’équipe comprennent les objectifs globaux ainsi que leur contribution personnelle à la réussite. Ces postes sont également le lieu où se déroulent les réunions quotidiennes entre le superviseur et les employés. Ils passent en revue les éléments relatifs à leur activité, abordent les défis qu’ils rencontrent, les projets d’amélioration continue sur lesquels ils travaillent, et toute autre information pertinente faisant partie de leur ordre du jour. Ces réunions permettent également d’identifier les processus qui posent problème et les problèmes qui ne peuvent être résolus à ce niveau spécifique. Le superviseur rencontre ensuite son supérieur et lui fournit des informations sur les éléments discutés avec son équipe qui doit être porté à son niveau, et ainsi de suite. Ces éléments d’information ascendants sont remontés le long de la chaîne de gestion et de nouvelles données sont poussées de haut en bas pour les atteindre à nouveau. Cela garantit que chaque niveau s’efforce de résoudre les problèmes sur lesquels il a un certain contrôle et que tout ce qui doit être remonté est fait en temps opportun. 

Ces trois processus de gestion interconnectés garantissent que l’organisation travaille dans son ensemble pour atteindre les mêmes objectifs, que les informations sont partagées rapidement et efficacement dans toute l’organisation, que les problèmes sont résolus et que le travail se poursuit pour mieux servir le client. 

Note personnelle : je suis certaine que vous aurez remarqué que je n’ai inclus aucun mot japonais dans aucun de mes articles sur le Lean. J’ai appris le Lean par l’expérience professionnelle, les études et le coaching et je connais les expressions japonaises. Mais j’ai délibérément cessé de les utiliser lorsque je parle aux gens pour plusieurs raisons. Premièrement, je trouve que lorsque je les utilise, cela crée une aliénation entre les idées que j’essaie de transmettre et ce à quoi mes interlocuteurs font attention. Deuxièmement, mon japonais n’est pas génial, enfin soyons honnêtes, il est inexistant ! Je ne sais donc pas si mes prononciations sont correctes ou non et je ne voudrais pas offenser les gens en faisant des erreurs dans ma façon de les prononcer. Troisièmement, la plupart des gens à qui je parle ne parlent ou ne comprennent pas le japonais et les mots se perdent dans la traduction. Je préfère parler d’une manière simple, que la plupart des gens peuvent comprendre, car le message sur ce que la gestion Lean peut apporter aux organisations et à leurs employés est trop important pour être perdu avec des mots que nous ne comprenons pas entièrement.

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Crédit photo : VB Marquez

SOURCES

(1) Landry, S. & M. Beaulieu (2021) Lean, kata et système de gestion : réflexions, observations et récits d’organisation. 2e éd. Montréal : Les Éditions JFD inc. 

(2) Liker, J. K. (2004) The Toyota Way. New York : McGraw-Hill.

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