Quatre piliers d’action pour une chaîne d’approvisionnement résiliente - Culture

2021-02-08

Au cours des derniers vingt ans, nous avons été témoins d’une grande variété d’événements mondiaux et locaux qui nous ont poussés vers l’inconnu : des tremblements de terre, des incendies de forêt, des tsunamis, des inondations, des crises financières, des questions géopolitiques, et maintenant, une pandémie mondiale. Si tout cela nous a montré quelque chose, c’est qu’une chaîne d’approvisionnement résiliente est une priorité stratégique. Les gens peuvent être résilients et les organisations aussi. La résilience c’est être capable de rebondir après une perturbation. L’efficacité et la rapidité de la réponse initiale seront les principaux moteurs pour préparer une reprise rapide et s’en sortir, non seulement indemne, mais plus fort. 

De nombreux articles ont été écrits en 2020 sur la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Il est facile de comprendre pourquoi, surtout avec les défis que nous avons tous relevés l’année dernière et que nous continuons à affronter en 2021. Il est même mentionné à plusieurs reprises que la nouvelle normale continue d’être remplie de perturbations, de sorte que la gestion ou l’anticipation des perturbations deviendra la norme. La résilience est ce qui peut aider les organisations à assurer la pérennité de leurs activités. 

La chaîne d'approvisionnement fait partie intégrante de l'organisation. Pour qu'elle soit résiliente, il faut d'abord que l'organisation adopte les bonnes approches. Dans cette série de quatre articles qui seront publiés chaque semaine, nous aborderons les quatre piliers sur lesquels les dirigeants doivent travailler pour accroître la résilience de l’organisation : la culture, les personnes, la technologie et les processus, et la gestion des risques.

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CULTURE

La culture organisationnelle est importante pour donner le ton de la mission et des valeurs de l’entreprise et cela amènera les gens à voir ce qui est important et utile dans leurs activités quotidiennes. La communication, l’alignement de la stratégie et les bons indicateurs guideront également les comportements et les approches des personnes pour atteindre les objectifs communs. Cela fait de la culture et de la stratégie un impératif pour créer une organisation résiliente.

La communication est un élément fondamental de la culture. Elle n’est pas seulement la façon dont nous partageons les idées, mais elle peut aussi être la façon dont nous mettons fin à des initiatives. En veillant à ce que la communication soit bidirectionnelle et ouverte, on crée un environnement propice à la transparence. D’une part, les dirigeants partagent leur vision de l’avenir, tracent un chemin général qui éclaire les employés sur les objectifs à atteindre. Et d’autre part, elle est équilibrée par tous les employés, quel que soit leur rôle, qui partage leurs réflexions sur l’innovation et les améliorations. Plus notre équipe est diversifiée, plus les propositions seront variées. Cette approche encourage également les dissidents à exprimer leurs désaccords, de manière à créer des confrontations positives. La confrontation, lorsqu’elle est bien gérée, est nécessaire pour générer de nouveaux points de vue et pour sortir des sentiers battus. Cette communication et cet échange d’idées doivent avoir lieu au sein de toute l’organisation, et pas seulement entre quelques services, et avec toutes les parties concernées. Plus le nombre de personnes participant à ces échanges et provenant de différents services est important, plus il est possible de développer une vision globale de l’entreprise. En retour, cette approche et cette compréhension holistiques permettront de mieux gérer l’entreprise et les facteurs de risque qui lui sont associés.

En matière de stratégie, une nouvelle distinction claire apparaît en raison de la pandémie entre efficacité et résilience. L’efficacité a pour objectif de réduire les coûts et d’optimiser les processus. La résilience exige de la flexibilité, ou du slack, pour pouvoir réagir à ce que le monde nous impose. Mais ce n’est pas un scénario où l’un ou l’autre est possible. Il s’agit plutôt de savoir quelle part de l’un nous voulons ou nous pouvons tolérer par rapport à l’autre. Une fois cette stratégie décidée, la culture, la langue utilisée, l’approche de la gestion du personnel dicteront en grande partie la manière dont la résilience sera réalisée.

Les indicateurs qu’une organisation met en place doivent être alignés sur la stratégie. Ils doivent refléter ce qui est important, promouvoir les comportements souhaités et stimuler la résilience. Il ne s’agit pas seulement de joindre le geste à la parole, mais aussi de récompenser les bons comportements et de réagir et arrêter immédiatement les comportements qui ne reflètent pas les valeurs de l’organisation. Un exemple de mesure de la résilience est l'utilisation des capacités, dans quelle mesure nous utilisons pleinement l'entrepôt, les équipements de production, les heures de travail des membres de l'équipe et les heures productives. Comme la résilience doit avoir de la flexibilité, nous devons établir le pourcentage de fonctionnement qui nous laisse la capacité de réagir aux perturbations et ce nombre peut varier selon le type d'activité, il est donc important de comprendre l'impact qu'il aura tout au long de la chaîne d'approvisionnement.

Enfin, une organisation est un citoyen dans son environnement. Elle a des voisins, une communauté de personnes et leurs familles, d’autres entreprises à proximité, des détaillants et des restaurants locaux. Quelle que soit la structure résiliente de l’organisation, sa force dépend de la communauté qui l’entoure. Nous nous souvenons des inondations qui ont eu lieu dans la région de Montréal en 2017 et 2019, où tant de maisons et de familles ont été touchées. Les organisations peuvent se préparer et être en mesure de faire face à ces perturbations. Mais si leurs employés et leurs voisins ne peuvent pas se rendre au travail parce qu’il s’agit d’une question de sécurité et de sûreté familiale, les plans qui ont été mis en place sont inutiles. Les dirigeants doivent reconnaître que les organisations sont des entreprises citoyennes et qu’elles doivent également contribuer à la résilience de leurs communautés.

« Les dirigeants d’entreprise doivent reconnaître que la résilience de l’organisation dépend du soutien apporté aux communautés résilientes ». (traduit de Unruh, 2016)


La semaine prochaine, nous poursuivrons la série de discussions sur la manière dont nous pouvons aider nos employés à développer et à renforcer leur résilience au sein de l’organisation. Si vous souhaitez recevoir notre bulletin d’information avec tous les articles, veuillez vous abonner à notre infolettre.

RÉFÉRENCES:

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