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Les personnes de l'organisation

Quatre piliers d’action pour une chaîne d’approvisionnement résiliente

2021-02-09

La pandémie a révélé un impératif commercial : la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Il faut apprendre aux gens à développer leur propre résilience et les encourager à le faire avant que les organisations puissent faire preuve de résilience.Dans cet article, qui fait partie d’une série de quatre, nous abordons le deuxième pilier de l’action visant à construire une chaîne d’approvisionnement résiliente : les personnes de l’organisation. 

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La résilience, c’est être capable de rebondir après une perturbation. L’efficacité et la rapidité de la première réponse seront les principaux moteurs du lancement d’une reprise rapide et forte. Si nous attendons de nos organisations qu’elles soient résilientes, la première étape consiste à s’assurer que les membres de notre équipe le sont aussi.

Dans le dernier article, nous avons mentionné l’importance de définir et de partager la mission et les valeurs de l’organisation. Cela constitue un élément essentiel pour les personnes résilientes : cela donne une direction, un but, un objectif commun. L’adrénaline et le sentiment d’éteindre les feux sont de grandes motivations temporaires, mais lorsque les gens ne savent pas pour quoi ils se battent, ils s’essoufflent plus vite que ceux qui croient en la cause. Dès que les gens travaillent à un objectif commun, ils s’efforcent ensemble de parvenir à quelque chose. Cela les aide à croire que tout ce pour quoi ils se battent est réalisable, même si cela est difficile. Cette conviction est le premier élément fondamental requis pour que les gens puissent développer leur résilience.

Il faut du temps pour développer des approches résilientes, mais il faut surtout une capacité d’adaptation à différents scénarios. Pour la développer, il est essentiel de développer ses aptitudes et ses compétences, de suivre des formations croisées avec ses pairs et d’apprendre d’eux. Il en va de même pour se retrouver dans un environnement positif, où les gens se respectent, s’encouragent et apprennent les uns des autres. L’inclusion et la diversité doivent être mises à profit pour que les différentes perspectives et expertises soient apportées à la table des discussions, ce qui permet d’établir un respect et une confiance mutuels entre les membres de l’équipe. Cette approche d’équipe pour apprendre les uns des autres sera également déterminante pour que les personnes reconnaissent l’expertise de leurs pairs. Et en temps de crise, savoir à qui s’adresser pour obtenir des informations spécifiques fait partie de la capacité à s’adapter à la situation et à réagir de manière appropriée. En retour, cette approche créera une organisation en perpétuel apprentissage où la gestion des connaissances deviendra le principe central du développement des personnes et du succès de l’organisation.

Dans les moments difficiles, l’adversité peut créer plusieurs réactions différentes de la part des personnes. Pour certains, elle les mettra dans un état de détresse physique et mentale. Pour d’autres, ils s’épanouiront et verront cette situation comme un nouveau défi. Les dirigeants ont donc la responsabilité de comprendre la réalité que traverse leur équipe (au travail et en dehors) et de fixer des limites et des attentes afin que les membres de l’équipe sachent qu’ils peuvent trouver un équilibre dans les moments difficiles. Faire preuve de compassion envers les membres de leur équipe et envers eux-mêmes est essentiel pour reconnaître le besoin de santé mentale et physique, qui est un élément obligatoire pour développer un état d’esprit résilient. En outre, ils doivent être présents et à l’écoute des préoccupations de leur équipe, montrer qu’ils lui font confiance et la soutiennent. Dans les moments de crise, les dirigeants doivent partager toutes les informations disponibles afin que l’équipe puisse les évaluer et prendre la meilleure décision possible. L’équipe de direction joue un rôle important dans la communication des autres projets en cours, des personnes qui en sont responsables, du partage des projets stratégiques d’importance capitale et des bonnes pratiques afin que les membres de l’équipe se concentrent sur les bonnes priorités. 

Pouvoir se lancer rapidement dans l’identification et la gestion des risques exige de la discipline et une routine de réaction préétablie. En ayant déjà une équipe prête non seulement à réagir, mais aussi à surveiller les perturbations éventuelles, nous améliorons nos chances de détecter les perturbations assez rapidement pour pouvoir mettre en place des plans d’atténuation. Si cette équipe est déjà identifiée, elle peut alors commencer à collaborer. 

La résilience demande de la pratique et des efforts. Attendre que la crise survienne pour demander à l’équipe de faire preuve de résilience ne fonctionnera pas. Il faut s’exercer et apprendre. Il est donc efficace de promouvoir cette approche en situation normale afin que les équipes puissent développer leurs compétences lorsque les eaux sont calmes. Encouragez-les à travailler avec l’ensemble de l’organisation et pas seulement avec leur service spécifique. Laissez-les faire connaissance, apprendre les uns des autres, se pousser les uns les autres et expérimenter différentes approches. Cela les aidera à trouver leur modèle de travail d’équipe, à établir la confiance, à apprendre à travailler ensemble, à se remettre en question, à s’écouter les uns les autres et à acquérir une vision globale de l’entreprise. Elle les aidera également à établir une routine qui leur sera utile lors de la crise. Il faut du temps pour apprendre et adopter une routine. Lorsque les choses tournent mal, nous voulons que l’équipe se rabatte sur la bonne routine qui l’aidera à faire face aux défis à venir. Il est donc essentiel de disposer de temps avant la perturbation pour créer ces routines, les apprendre et les adopter afin qu’elles soient prêtes lorsque l’on en aura besoin.

Après la crise, prenez le temps de faire un bilan, de voir ce qui a été appris, ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné. Passez en revue les processus qui ont été modifiés pour faire face à la crise et posez des questions : 

- Quelles leçons en ont-ils tirées ? 

- En quoi sont-ils différents du processus courant ? 

- En quoi ont-ils modifié les résultats ? 

- Quels changements dans le processus ont contribué à améliorer la situation ?

- Peut-on modifier le processus normal pour y intégrer certains des nouveaux enseignements ? Quel sera l’impact ?

Examinez la façon dont l’équipe a travaillé ensemble :

- Quels ont été les défis au sein de l’équipe ?

- Qu’est-ce qui a eu un impact sur la capacité de performance de l’équipe ?

- Que devons-nous changer pour la prochaine fois ?

- Qu'est-ce qui nous a apporté du succès et nous devons nous assurer de le maintenir pour la prochaine fois ?

Enfin, dans le cadre du bilan, reconnaissez et montrez votre reconnaissance envers ceux qui ont travaillé avec acharnement pour trouver des solutions et les mettre en œuvre. Célébrez les victoires ! Mais célébrez également les connaissances et les compétences acquises, même dans les moments où vous n’avez pas l’impression d’avoir gagné.

 

« La résilience n’est pas une condition pour une seule usine. C’est une condition des systèmes. C’est une condition de la communauté. C’est une condition d’interdépendance, pas d’indépendance ». (Traduit de Unruh, 2016 (2))

La semaine prochaine, nous poursuivrons la série en examinant comment la technologie et les processus renforcent la résilience au sein de la chaîne d’approvisionnement. Pour recevoir tous les articles, veuillez-vous inscrire à notre bulletin d’information.

RÉFÉRENCES:

(2020) Supply Chain Transparency Creates Resilient Operations. Ryder

Aylor, B. et al. (2020) Designing Resilience into Global Supply Chains. BCG.

Fiksel, J. et al. (2015) From Risk to Resilience: Learning to Deal with Disruption. MIT Sloan Management Review. Winter 2015, vol. 56, no.2.

Gandhi, S. and S. Mehltretter (2020) Toward a more resilient supply chain. CSCMP’s Supply Chain Quarterly.

Gartner for Supply Chain (2020) Weathering the Storm: Supply Chain Resilience in an Age of Disruption. May 2020.

Heath, B. and A. Christidis (2020) Invest in People to Best Manage Through Disruption. MIT Sloan Management Review.

(Kaplan. R. et al. (2020) The Risks You Can’t Foresee. HBR November-December 2020

Kirkman, B. et al. (2019) The 4 Things Resilient Teams Do. HBR.org

Linton, T. and B. Vakil (2020) Coronavirus is Proving We Need More Resilient Supply Chains. HBR.org

Lund, S. et al. (2020) Risk, resilience, and rebalancing in global value chains. McKinsey Global Institute

Raman, K. and D. Ryntjes (2020) The Route to a More Resilient Supply Chain. Gartner Business Quarterly

Schrage, M. (2020) Data, Not Digitalization, Transforms The Post-Pandemic Supply Chain. MIT Sloan Management Review

Shaikh, S. and J. Baker (2020) Building Supply Chain Resilience Through a Boundaryless S&OP and S&OE Process. BlueYonder

Sheffi, Y. and James B. Rice Jr. (2005) A Supply Chain View of the Resilient Enterprise. MIT Sloan Management Review, Fall 2005, vol. 47, no.1.

Unruh, G. (2016) Strategies for Business Resilience. MIT Sloan Management Review

Unruh, G. (2016) The Surprising Secret of Business Resilience. MIT Sloan Management Review

Urciuoli, L. Automating Supply Chain Resilience Should Be High on Your Digital Agenda, MIT Sloan Management Review, Jan 2017.

Crédit photo:  Joseph Mucira de Pixabay

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