5 octobre, 2025

La performance manufacturière commence avec la sécurité psychologique

Introduction : quand le silence coûte cher au manufacturier

Dans plusieurs usines manufacturières au Canada, le silence est souvent interprété comme un signe d’alignement. Les dirigeants supposent que si les employés ne soulèvent pas de problèmes, c’est que tout va bien. En réalité, le silence cache fréquemment la peur : peur du blâme, des critiques ou de perdre son emploi.

Cette absence de sécurité psychologique entraîne des coûts importants : les erreurs ne sont pas signalées, les problèmes s’accumulent et les occasions d’innover disparaissent.

Pour les manufacturiers dont les revenus se situent entre 10 et 30 millions de dollars, ces coûts silencieux peuvent rapidement se chiffrer en millions.

Qu’est-ce que la sécurité psychologique en contexte manufacturier?

La sécurité psychologique signifie que les employés se sentent à l’aise de s’exprimer, de poser des questions et de prendre des risques sans craindre de conséquences négatives. Dans un environnement manufacturier, cela se traduit par :

Signaler les erreurs sans crainte de punition
Proposer des améliorations aux processus de production
Soulever rapidement les risques de sécurité avant qu’ils ne s’aggravent
Participer activement à la résolution de problèmes entre quarts et départements

Il est essentiel de distinguer que la sécurité psychologique n’est pas une caractéristique individuelle, mais bien une propriété de l’équipe.

Comme l’explique la professeure Amy Edmondson de Harvard :

« La sécurité psychologique d’une équipe est la croyance partagée par ses membres qu’il est possible de prendre des risques, d’exprimer ses idées et préoccupations, de poser des questions et d’admettre ses erreurs — tout cela sans craindre de conséquences négatives. Il s’agit d’un phénomène collectif qui influence le comportement d’apprentissage du groupe et, par conséquent, la performance de l’équipe et de l’organisation. »

En d’autres termes, même si chaque individu vit et ressent la sécurité psychologique, elle émerge seulement lorsque le groupe la crée et la maintient ensemble. Dans le secteur manufacturier, où la collaboration entre quarts et départements est essentielle, cette distinction est déterminante : la sécurité psychologique rend l’apprentissage et l’amélioration continue possibles, et mène à une performance durable.

Le ROI : des chiffres solides pour une pratique centrée sur l’humain

Les recherches démontrent clairement les retombées financières de la sécurité psychologique et des initiatives de santé mentale :

24 % à 250 % de ROI: une méta-analyse d’Attridge (2019) sur les programmes de santé mentale au travail a démontré des retours constants.
Jusqu’à 962 % de ROI: des études de cas publiées dans le Journal of Occupational and Environmental Medicineont montré des gains exceptionnels liés à la réduction des erreurs et à une meilleure collaboration.
17 % à 76 % d’amélioration de productivité: Deloitte Canada (2020) a documenté des hausses significatives dans des organisations canadiennes ayant investi dans la santé psychologique.

Ces résultats confirment ce que plusieurs leaders Lean soupçonnent déjà : l’excellence opérationnelle est impossible sans un environnement sécuritaire où les gens peuvent contribuer pleinement.

Pourquoi moins de 5 % des manufacturiers moyens passent à l’action

Malgré un ROI bien documenté, l’adoption de la sécurité psychologique dans le secteur manufacturier canadien demeure très faible.

Les analyses de marché démontrent que si la majorité des entreprises de taille moyenne (10 à 30 M$ de revenus) possèdent des programmes de conformité ou de santé et sécurité de base, moins de 5 % ont adopté des approches intégrées liant directement la sécurité psychologique à l’excellence opérationnelle (ISED Canada, 2023; Deloitte Canada, 2020).

Pourquoi ce manque d’action?

Un problème de perception: la sécurité psychologique est encore vue comme une initiative RH, et non comme un levier opérationnel.
Un horizon à court terme: les investissements se concentrent sur l’équipement et l’automatisation, au détriment de la culture organisationnelle.
Un manque de mesure: contrairement à l’OEE ou au débit de production, la sécurité psychologique n’est pas suivie comme indicateur d’affaires.

Avec plus de 90 000 manufacturiers générant 935,6 milliards de dollars annuellement (ISED Canada, 2023), les organisations qui agissent dès maintenant obtiendront un net avantage compétitif.

La sécurité psychologique : au-delà de la conformité

La sécurité est trop souvent perçue uniquement sous l’angle de la conformité. Or, dans le manufacturier, la conformité n’est que le minimum requis.

Quand les équipes se sentent en sécurité :

Les erreurs sont détectées plus tôt, réduisant les coûts
L’innovation se développe, menant à de meilleurs produits et processus
La communication entre quarts s’améliore, réduisant les reprises de travail
L’engagement augmente, réduisant le roulement et l’absentéisme

Pourquoi la sécurité d’équipe stimule la performance

La sécurité psychologique va bien au-delà de la réduction des erreurs : elle transforme la façon dont les équipes fonctionnent chaque jour.

Engagement et motivation accrus: quand les employés savent que leurs contributions comptent et qu’ils peuvent s’exprimer sans crainte, ils deviennent plus mobilisés et énergiques.
Meilleure prise de décision: la sécurité favorise une diversité de points de vue, permettant aux leaders de prendre des décisions plus intelligentes et équilibrées.
Une culture d’apprentissage continu: des erreurs partagées sans blâme deviennent des occasions de croissance. Les équipes deviennent plus adaptables, plus résilientes et plus ouvertes à l’amélioration continue.

Sécurité psychologique et pratiques Lean/Kaizen

Les outils d’amélioration continue — événements Kaizen, résolution de problèmes A3, audits 5S, rencontres quotidiennes — ne fonctionnent que si les gens se sentent libres de contribuer.

Dans un atelier Kaizen, les employés doivent avoir le courage de remettre en question les façons de faire.
Dans un audit 5S, les travailleurs doivent pouvoir signaler les inefficacités sans crainte de critique.
Dans la résolution A3, l’apprentissage par les erreurs est au cœur de la méthode — et cela exige un climat sécuritaire.

Sans sécurité psychologique, ces pratiques Lean risquent de devenir des exercices superficiels. Avec elle, elles deviennent des leviers puissants d’innovation, d’efficacité et de résilience.

La sécurité psychologique : le moteur caché de la résilience

Le cas d’affaires pour chacune des dimensions de la résilience est bien connu :

Intégrité: un comportement éthique renforce la performance financière. La peur de représailles compromet l’intégrité et mine la confiance.
Innovation: des employés qui partagent leurs idées améliorent la rentabilité. Limiter l’idéation freine l’organisation et mène à la stagnation.
Inclusion: la diversité organisationnelle est liée à un meilleur rendement financier. Les comportements irrespectueux, par contre, minent de façon disproportionnée l’engagement et le sentiment d’appartenance.

L’intégrité et l’inclusion sont aussi des dimensions clés de l’évaluation des engagements ESG. Mais au fondement de ces trois dimensions — intégrité, innovation et inclusion — se trouve la sécurité psychologique. Toute brèche érode cette base, affaiblissant la performance et la résilience de l’organisation (Gube & Sabatini, 2022).

3 actions concrètes pour intégrer la sécurité psychologique dans vos opérations

La rendre visible dans le système de gestion.
Intégrer la sécurité psychologique dans vos rencontres quotidiennes, vos indicateurs et vos tableaux de gestion visuelle.
Former les leaders à tous les niveaux.
Les superviseurs et gestionnaires intermédiaires donnent le ton — équipez-les pour encourager les questions, reconnaître les contributions et admettre leurs erreurs.
Utiliser l’amélioration continue comme véhicule.
Lier les séances de résolution de problèmes Lean à la sécurité psychologique en créant des espaces structurés, sans jugement, pour partager des idées.

Pour approfondir le lien entre santé, sécurité et amélioration continue, consultez notre blogue : L’impact de l’amélioration continue sur la santé et la sécurité

Foire aux questions

Q : Pourquoi investir dans la sécurité psychologique maintenant?
R : Parce que le silence est coûteux. Dans un contexte de marges serrées, chaque problème caché se traduit par des pertes de productivité, de temps et de talents.

Q : Quel est le lien avec l’excellence opérationnelle?
R : L’amélioration continue ne fonctionne que si les gens se sentent en sécurité pour remettre en question le statu quo. La sécurité psychologique en est le fondement.

Q : La résilience n’est-elle pas surtout une question de systèmes?
R : Les systèmes comptent, mais la résilience vient ultimement de la capacité des gens à apprendre, à s’adapter et à innover ensemble. La sécurité psychologique est la colle qui maintient la résilience : elle soutient l’intégrité, stimule l’innovation et renforce l’inclusion (Gube & Sabatini, 2022).

Conclusion : du silence à la force collective

Le secteur manufacturier canadien dispose d’un levier encore trop peu exploité : la sécurité psychologique. Il ne s’agit pas de rendre les gens confortables, mais de leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes. Avec des retours sur investissement allant de 24 % à 962 %, des gains de productivité atteignant 76 %, et des liens directs avec la résilience organisationnelle, le cas d’affaires est clair.

Les équipes les plus sécuritaires ne survivent pas seulement — elles performent mieux, s’adaptent plus vite et innovent davantage.

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Sources

Attridge, M. (2019).A meta-analysis of workplace mental health promotion and prevention programs: Return on investment. Journal of Occupational and Environmental Medicine.
Goetzel, R.Z., et al. (2014).Do workplace health promotion (wellness) programs work? Journal of Occupational and Environmental Medicine.
Deloitte Canada. (2020).The ROI in workplace mental health programs: Good for people, good for business.
Edmondson, A. (1999).Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.
Gube, J., & Sabatini, J. (2022).The Key to Business Resilience Is Psychological Safety. Harvard Business Review.
ISED Canada. (2023).Canadian manufacturing sector overview.

À propos de Veronica B. Marquez, M.Sc., CSSBB

Veronica B Marquez, M.Sc., CSSBB J’aide les organisations manufacturières et de services en croissance à se développer sans chaos — en transformant leurs défis opérationnels en gains de performance durables. Ma superforce? Rendre la stratégie concrète à tous les niveaux de l’entreprise : connecter les personnes, les processus et la raison d’être pour accroître la productivité, l’engagement et la résilience. J’apporte de la clarté dans la complexité et j’aide les équipes à mieux exécuter, plus rapidement et ensemble. Grâce à une approche éprouvée en excellence opérationnelle, en amélioration continue et en optimisation des chaînes d’approvisionnement, j’accompagne les leaders à aligner les efforts, simplifier l’exécution et bâtir des systèmes qui soutiennent réellement la croissance.

Nommée parmi les 50 experts en excellence opérationnelle les plus influents par le PEX Network, je figure également au Favikon Top 200 des créateurs de contenu anglophones sur le risque et la résilience (13e au monde et 3e au Canada). Je cumule plus de 20 ans d’expérience dans des secteurs variés, dont la fabrication, la distribution, les mines et les services publics. J’enseigne le Lean Six Sigma en formation exécutive, je donne un cours de design de services au niveau maîtrise, et j’anime une série LinkedIn Live sur l’industrie 5.0.

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