La résilience passe par la gestion des risques

Dans cet article, qui fait partie d’une série de 4 articles, nous discutons du quatrième pilier d’action pour construire une chaîne d’approvisionnement résiliente : la gestion des risques.

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Visibilité de la chaîne d’approvisionnement

Grâce à la visibilité de la chaîne d’approvisionnement que la technologie peut offrir (voir dernier article), il est maintenant possible de commencer à cartographier les différents éléments qui la composent. Il faut d’abord identifier les principaux fournisseurs, leurs fournisseurs primaires et secondaires, les partenaires logistiques et les transporteurs, ainsi que les clients. Ensuite, l’identification des produits et de leur importance pour l’entreprise permettra d’identifier les éléments critiques de la chaîne d’approvisionnement et de leurs fournisseurs. Une fois que ces deux cartes se chevaucheront, on pourra voir où se trouvent les éléments les plus critiques et combien de fournisseurs partagent les mêmes composants. Un autre facteur important à examiner est celui des clients et de leurs ventes, afin qu’il soit possible d’identifier les marchés ou les catégories où le même client détient une grande part du volume. Les risques ne se situent pas seulement auprès des fournisseurs, ils peuvent également se manifester avec les transporteurs et des clients, de sorte que l’examen de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement permettra de relever les points de vulnérabilité potentiels afin d’effectuer une saine gestion de risques.

Les points de vulnérabilité

Une fois les points de vulnérabilité soulevés, commencez à identifier les types de risques auxquels vous pourriez être confrontés. Il peut s’agir d’éléments qui ne peuvent être contrôlés (tels que les variations de la demande des clients, les questions géopolitiques, les catastrophes naturelles et les pandémies), de menaces délibérées (vol, sabotage, cyberattaques), de mesures gouvernementales (tarifs, réglementations) et de limites de ressources (capacité de production). Une fois que l’on a une meilleure compréhension des risques et de leur localisation géographique, il faut commencer à élaborer des plans d’atténuation. L’un des exemples cités depuis le début de la pandémie consiste à s’assurer d’une plus grande diversité des fournisseurs. Cela réduira potentiellement les économies d’échelle, mais le fait d’avoir deux fournisseurs de deux parties différentes du monde peut aider à réduire le risque d’arrêt des approvisionnements en raison de tout type de vulnérabilité. Bien entendu, cela n’est pas toujours possible, et d’autres solutions doivent être développées pour compenser.

Révision fréquente

Les exercices mentionnés ci-dessus sont aussi bons que les efforts qui sont déployés pour les créer et les maintenir. Ils doivent être constamment révisés et entretenus. Ils doivent également être remis en question par différents scénarios. Il est impossible de penser à tout, aussi l’utilisation des outils et des techniques disponibles pour forcer la réflexion en dehors des sentiers battus permettra de couvrir davantage d’options. Des outils tels que l’AMDEC, l’analyse de simulation, la carte de vulnérabilité, le FFOM, le PESTEL, les 5 forces, la matrice de probabilité/impact, et d’autres encore, fourniront tous des façons de penser aux risques et des plans d’atténuation. Garder le scénario aussi large que possible aidera à penser en dehors des sentiers battus, c’est la seule façon de rassembler le plus d’idées possible pour que la préparation soit plus approfondie. Par exemple, il y a quelques années, pour améliorer leur résilience, les bureaux de la sécurité publique du Québec ont organisé une simulation d’une attaque de zombies !

« Les chaînes d’approvisionnement sont ces systèmes dynamiques et complexes [qui] sont vulnérables à de nombreux risques. En raison de leur interconnexion, même de petits événements localisés peuvent s’intensifier rapidement et provoquer des perturbations importantes ». (traduit de WEF, 2013)

Une réponse structurée à la gestion de risques

Enfin, la réponse à une crise doit être organisée. Même s’il est impossible de prévoir avec certitude ce qui se passera, l’élaboration de plans et de processus de haut niveau établissant comment, quand et par qui la perturbation sera traitée aidera à coordonner les efforts. La création d’un groupe de travail pour gérer ces situations est une étape importante vers un temps de réaction rapide. Cette équipe est ensuite divisée en trois groupes précis :

1. Les « observateurs » : ils sont actifs avant la perturbation, ils sont chargés d’examiner les différentes séries de données disponibles à partir desquelles ils peuvent identifier les signaux qui peuvent aider à anticiper qu’une crise peut survenir, ils confirment l’événement, ce qui envoie le signal pour mettre en action la deuxième équipe
2. L’équipe de « gestion de crise » est alors un autre groupe dédié par type d’événement et qui gère les impacts et sait ce qu’elle doit rechercher, à quoi elle doit réagir et planifier à court terme pour surmonter la crise, et enfin,
3. La dernière équipe de travail, « prospective », dont la responsabilité est de regarder vers l’avenir, au-delà de la reprise, et de créer les processus et les plans à moyen et long terme nécessaires pour survivre à la crise et s’en sortir plus fort.

Ces trois équipes connaissent leurs responsabilités et les endroits où elles se croisent parce qu’elles ont pratiqué, répété et appris ensemble. Tout comme la plupart des organisations le font pour préparer l’équipe en effectuant des exercices d’incendie pour s’assurer que personne n’est laissé pour compte.

En conclusion, personne n’a de boule de cristal qui prévoit avec précision 100 % des événements, le mieux que l’on peut faire est d’examiner les données disponibles et de prendre les bonnes décisions à ce moment-là. Et accepter que parfois les décisions prises aient été erronées, même si elles ont été prises avec les meilleures intentions et en suivant la culture et la stratégie de l’organisation.

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Crédit photo: Pete Linforth de Pixabay